BPT-Group
на главную
«Жизнь это путь для настоящего воина. Гораздо труднее достойно прожить ее с честью, чем умирать от бессилия потери себя»
И. Туник
   О нас
   Новости
   Публикации
   Наши друзья
   Наши учителя
   Так мы проводим время
   Фотоальбом
   Библиотека
   Благотворительность
   Контакты
Компании, входящие в
структуру BPT GROUP:
По законам военного времени
Автор: Игорь Туник
Издание: iСтатус

По законам военного времени
 
 
Еще в середине лета, когда о кризисе почти никто не думал, и многие компании рассчитывали продолжать работать в тепличных условиях, мы задумали и провели реорганизацию нашего предприятия. В основу новой модели были положены принципы организации военных подразделений. Точнее – спецгрупп, действующих на занятой противником территории, которые вынуждены полагаться только на себя и не могут рассчитывать на помощь извне.
            В итоге к сложным временам мы подошли во всеоружии и рассматриваем кризис (который, кстати, пока еще, толком не начался – хуже всего отечественным предприятиям придется в конце первого-начале второго квартала следующего года) как шанс для развития и повышения эффективности работы.
 
Служить в разведке
            О способах организации разведывательно-диверсионных групп (РДГ) написана уже не одна книга. Если говорить вкратце, то можно выделить 8 ключевых принципов, которые превращают группу людей, входящих в подразделение, в отлаженный, эффективный и смертельно опасный механизм. Разумеется, в мирное время, когда все компании развиваются в благоприятных условиях, применение военной технологии не всегда оправданно – данные принципы организации работы подразумевают использование всех возможностей членов коллектива. То есть выкладываться надо не на 80 или 90 процентов, а на 100 и больше. Неподготовленный человек долго в таком режиме не выдержит. Зато в непростой период нехватки на рынке свободных денег и общего падения экономики, компания, организованная по принципу специального воинского подразделения получает преимущество перед своими «гражданскими коллегами».
            Итак, первый принцип организации РДГ – анализ сильных сторон каждого подчиненного. То есть необходимо узнать, где тот или иной человек будет максимально эффективен, и создать условия, которые помогут ему реализовать потенциал. Образно говоря, незачем прирожденного снайпера записывать в саперы. Соответственно и в бизнесе – не стоит великолепного менеджера по продажам заставлять работать в бухгалтерии.
            Второй немаловажный фактор – создание в коллективе необходимого психологического климата. Нужно провести кропотливую разъяснительную работу, и убедить всех подчиненных пожертвовать собственными амбициями. Если в тыл врага попадет не команда, а сборище индивидуалистов, где каждый сам за себя, они обречены. В бизнесе добиться психологической совместимости сложнее – в частных компаниях нет такой железной дисциплины, как в элитных армейских частях. Да и количество различных отделов и сотрудников значительно превышают численность РДГ. Тем не менее, для выживания в трудные времена нужно найти общую идею и убедить людей как минимум временно поступиться амбициями для достижения общей цели.
            Третий принцип – каждый член группы должен ощущать себя жизненно важным для достижения подразделением результата. Каждый должен понимать, что никто, кроме него, ту или иную задачу не выполнит – он профессионал и «заточен» для выполнения определенных функций. Аналогично и в бизнесе – необходимо внушить, скажем, менеджеру по работе с корпоративными клиентами, что никто лучше него не сможет наладить коммуникацию с заказчиками (разумеется, при условии, что менеджер – действительно профессионал). Само собой, обзвонить потенциальных клиентов сможет и системный администратор, но КПД его работы будет в разы ниже, чем у подготовленного менеджера.
            Четвертое правило – члены группы должны быть готовы в случае необходимости заменять друг друга и выполнять непривычные для них действия. Например, если врач будет ранен, то любой – от радиста до командира должен уметь оказывать первую медицинскую помощь. Проводя аналогии с жизнью компании – в случае необходимости секретарша будет работать курьером или переместится в call-центр, а сотрудник одного отдела, если понадобится, будет замещать своего коллегу из соседнего подразделения.
            Пятый пункт организации РДГ – тщательная психологическая подготовка. В ее ходе военному человеку внушают мысль о том, что жизнь его товарищей важнее, чем его собственная. Дело в том, что только действуя по этому принципу, группа может выполнить поставленные задачи – когда каждый готов пожертвовать жизнью ради каждого. На практике получается, что группа несет даже меньшие потери, чем если бы каждый старался сохранить свою жизнь, позабыв о товарищах. В большинстве случаев «на гражданке» такие жесткие требования не нужны, но принцип «помогай товарищу» можно и нужно внедрить:  выручить попавшего в сложную ситуацию коллегу – значит на шаг приблизиться к достижению цели.
            Шестой принцип – во время выполнения задания тактика превалирует над стратегией. Командир группы во вражеском тылу, как и руководитель предприятия во время кризиса, действуют в условиях неопределенности и некоего информационного вакуума. Поэтому строить сложные планы, рассчитанные на многих «если» бессмысленно. Нужно действовать «по обстановке» - помня о главной цели, к достижению которой стремится группа (или компания), и все действия подчинять этой цели. Но при этом быть гибким, оперативно реагируя на изменения обстановки и  молниеносно принимая решения. Если скрупулезно следовать заранее разработанному плану, то необходимой скорости принятия решений не будет, и в условиях финансовой и политической нестабильности компания будет обречена.
            Обязательное условие во всех спецгруппах – жесткая дисциплина и ее неукоснительное соблюдение. Перед постановкой задачи выслушать всех, кто будет принимать в ней участие, но ответственность за принятое решение взять на себя командиру.  Приказы не обсуждаются, а выполняются, причем незамедлительно. Соответственно заведено и у нас в компании. Думаю, не нужно объяснять, почему точное следование указаниям руководства важно для достижения успеха в критические будни.
            И, наконец, восьмой принцип руководителя разведподразделения – ставить задачи подчиненным четко и недвусмысленно, контролировать выполнение и награждать достойных или наказывать несправившихся. То же самое и в бизнесе – каждого сотрудника, отлично справившегося с поставленной перед ним задачей, необходимо премировать или поощрять другим способом, а тех, кто провалил миссию – порицать.
 
На войне как на войне
            Именно эти принципы мы и внедрили в нашей компании. Сейчас она работает как часы, все знают свою задачу, выбирают наилучшие пути ее решения и готовы в случае необходимости подстраховать товарища.
            Первым делом мы занялись укреплением дисциплины – провели обучение и тренинги, объяснили сотрудникам, почему сейчас крайне важно тщательно выполнять указания руководства. Еще один фактор, которому мы уделили немало внимания – воспитание в сотрудниках пунктуальности. Если в спокойные времена на несвоевременность выполнения некоторых задач можно было закрыть глаза, то в период кризиса имеют значение даже минуты – обстановка меняется так быстро и непредсказуемо, что задержка на полчаса может обернуться потерей клиента или денег. Разумеется, новые жесткие дисциплинарные правила пришлись не всем по вкусу. Несколько сотрудников решили уволиться, и мы им не препятствовали.
            Вторым пунктом нашей программы стало изучение и устранение конфликтов между членами коллектива. Причем мы обращали внимание не только на уже существующие недоразумения, но и на их предпосылки. Нет смысла устранять симптомы – нужно лечить причину заболевания. Если в каком-то отделе сложилась такая ситуация, что конфликты периодически возникают, значит, нужно изменить обстановку – убрать причину возникновения спорных ситуаций.
            Далее мы значительно расширили полномочия линейных руководителей. Фактически теперь каждый наш департамент может действовать самостоятельно, начальник может принимать даже довольно рискованные решения. Топ-менеджеры лишь контролируют ситуацию, ставят стратегические и тактические задачи, не вмешиваясь в оперативное управление. Естественно, аналогично и с полномочиями увеличилась и ответственность – теперь за свои ошибки менеджер может понести гораздо большее наказание, чем раньше. Сейчас указание начальника департамента или отдела – категорический императив для его подчиненных, если руководитель принял решение, оно должно незамедлительно выполняться, независимо от того, согласен с ним рядовой сотрудник или нет. Он может высказывать свое мнение до того, как начальник что-либо приказал, но после получения приказания подчиненный должен его выполнять, а не тратить время и силы на обсуждение. Еще одно важное условие - руководитель подразделения должен, во-первых, быть готовым принимать решения и нести за них ответственность, а во-вторых, быть авторитетом для подчиненных. Начальнику, которого не уважают, никогда не добиться от подчиненных беспрекословного выполнения своих указаний.
            Четвертый элемент проведенного нами перестроения – разработанные и проведенные тренинги для сотрудников. Причем обучение было направлено сразу на два направления, критически важные для успешной работы нашей компании в трудные времена. Во-первых, мы развивали профессиональные навыки сотрудников, чтобы помочь им стать более эффективными. Во-вторых, немало времени мы посвятили выработки у них психологической устойчивости. В условиях постоянного стресса и нагнетаемой СМИ истерии для нормальной работы человек должен уметь не обращать внимания на панические слухи, и спокойно относится к необходимости жить и работать в нестабильное время. В противном случае он будет думать не о том, как выполнить поставленную перед ним задачу, а о том, как все вокруг плохо и как страшно жить.
            Кстати, чтобы помочь сотрудникам справиться с первоначальным стрессом, мы много времени уделили созданию спокойной рабочей атмосферы. Например, узнали, какие личные, нерабочие проблемы у членов команды – больные родители, непогашенный кредит, нехватка средств на обучение ребенка и т.п. – и помогли их решить. Чтобы подчиненный был эффективен, он не должен в рабочее время переживать по поводу каких-то личных проблем. Еще несколько нюансов – среди персонала предприятия была проведена PR-кампания, призванная убедить работников, что мы рассматриваем кризис как время для роста. Причем и самой компании, и каждого сотрудника в отдельности. Мы гарантировали наличие работы, объяснили, как планируем действовать, и почему сейчас – отличное время для рывка и привлечения новых клиентов.
            Чтобы сочетание зимы и переживаний по поводу финансовой ситуации в стране не приводили к депрессии у наших сотрудников, мы использовали и простые, но эффективные приемы. Например, наша секретарша должна улыбаться и демонстрировать дружелюбие не только в разговоре с посетителями, но и со всеми работниками. В офис запрещено приходить в одеже темных, мрачных цветов – дресс-код предусматривает позитивную, яркую одежду. Каждое утро сотрудники каждого подразделения проводят совместную физическую разминку – это способствует сплочению коллектива, помогает лучше чувствовать товарищей. Кроме того, мы убедили подчиненных, что во время кризиса собираемся расширять штат, приглашая на работу лучших специалистов, уволенных нашими конкурентами.
            Разумеется, мы не ограничились только внутренними изменениями. Кризис – отличный повод, чтобы укрепить отношения с нашими стратегическими партнерами, а при возможности – и поглотить конкурентов. Мы тщательно проанализировали нашу клиентскую базу, и выбрали несколько компаний, с которыми планируем укреплять отношения и углублять партнерство. Вместе с тем мы отсекли несколько предприятий, поскольку работать с ними было тяжело, а прибыльность сотрудничества оставляла желать лучшего.
            В целом, считаю, что проверенная перестройка поможет нам пережить трудное время. В отличие от большинства украинских бизнесменов, я даже с определенным нетерпением жду второго квартала следующего года, когда кризис наберет полную силу. Я уверен – именно тогда мы сможем значительно укрепить свои позиции на рынке и привлечь немало новых клиентов и партнеров.

Последние новости, события, мероприятия
  
17-07-2009
По законам военного времени
 
Чтобы использовать кризис на благо компании, председатель наблюдательного совета BPT Group Игорь Туник, перестроил структуру и изменил принципы работы предприятия по образцу военных подразделений
 подробнее >>>
  
17-07-2009
Интервью Игоря Туника для Audi Review, корпоративного издания «Ауди Киев Центр Юг»
 подробнее >>>
  
17-04-2008
Встретреча с лауреатoм Нобелевской премии мира Мухаммедoм Юнусoм
 
Председатель Наблюдательнoгo Сoвета BPT GROUP Игoрь Туник и Председатель Сoвета Директoрoв Вадим Пoлякoв встретились с лауреатoм Нобелевской премии мира Мухаммедoм Юнусoм.
 подробнее >>>
© 2017 BPT-PrivateLife. Все права защищены.     Разработка сайта 2x3.com
Реклама: